L’ensemble de l’industrie des services professionnels traverse une période d’incertitudes. L’intelligence artificielle (IA) a eu un impact à double tranchant : elle a à la fois réduit les honoraires et révélé le nombre de travailleurs devenus obsolètes dans leurs fonctions actuelles. Face à cette situation critique, aucune entreprise n’a encore pris l’initiative de faire le premier pas. La majorité des réponses ont été marquées par la prudence : réduction des effectifs, élimination des doublons, baisse des coûts et tentative de gagner du temps. McKinsey, cependant, a opté pour une stratégie audacieuse.
La prestigieuse société de conseil concentre désormais ses efforts sur la formation de ses partenaires davantage que sur d’autres niveaux de l’organisation, une approche inédite selon les responsables de l’entreprise. « Pour transformer une organisation, le changement doit commencer par les partenaires », expliquent-ils. Dans ce cadre, McKinsey organise des sessions de formation d’une journée, en présentiel, dans diverses villes comme Amsterdam et Madrid, réunissant des groupes de 20 à 25 partenaires. Ce modèle de formation est en cours à travers l’Europe.
La pérennité de cette stratégie est mise en lumière par un rapport récemment publié par McKinsey, qui indique que 58 % des heures de travail en Europe sont susceptibles d’être automatisées avec les technologies actuelles. La firme semble bien consciente des changements à venir et agit en conséquence.
Bien qu’elle n’ait ni confirmé ni infirmé les détails de son programme, un porte-parole a précisé que le perfectionnement des compétences est une priorité pour l’entreprise, qui investit de manière significative dans le développement des capacités en IA, en proposant des formations adaptées aux différents rôles et niveaux d’expérience.
Les juniors sous la supervision des agents d’IA
Il convient aussi de noter que McKinsey traverse cette phase après avoir réalisé des ajustements significatifs dans son personnel. Au niveau mondial, elle est passée de 46 342 employés début 2024 à 38 400 en mai 2026, selon les données de LinkedIn. En Espagne, près de 12 % de son effectif a été réduit lors de son premier ajustement majeur après une décennie de croissance continue, impactant particulièrement les jeunes employés de moins de 30 ans.
Un autre changement majeur concerne les nouveaux consultants. Traditionnellement, un consultant junior apprenait par le biais de tâches mécaniques : collecter des données, construire des modèles simples, répéter des tâches. Bien que ce processus ait été jugé fastidieux, il était efficace. L’apparition de l’IA a toutefois éliminé cette forme d’apprentissage, remplaçant les tâches mécaniques par des agents IA. McKinsey déploie désormais 25 000 agents d’IA en parallèle de ses près de 40 000 employés humains, et ce nombre devrait croître, rendant ainsi les fonctions traditionnelles des juniors obsolètes.
Avec cette transition, un junior qui avait pour mission de patienter autour des données doit maintenant superviser l’agent responsable de cette tâche. Ce changement modifie non seulement la nature du travail, mais introduit également un nouveau défi : alors que la répétition offrait une courbe d’apprentissage, la supervision nécessite désormais un jugement critique, habituellement acquis au fil des ans.
McKinsey a redéfini la formation de ses consultants autour de trois axes : répétition, feedback et observation. L’IA a absorbé la première dimension, laissant les deux autres dépendre de l’interaction humaine. Le défi ici est que la répétition, facilement contrôlable, n’est plus en jeu, nécessitant désormais une supervision qui pourrait ne pas être aussi formativa.
Rombo ou pyramide
Au sein de l’industrie, la tentation de freiner les embauches est omniprésente. La pertinence des structures pyramidales est remise en question, car la question se pose de savoir si l’IA, en prenant en charge les tâches des juniors, ne risque pas de créer un déséquilibre. Les managers d’aujourd’hui étaient les juniors d’hier, et s’il y a un ralentissement dans la formation des nouvelles recrues, cela pourrait pénaliser la prochaine génération de leaders.
En dépit de ces défis, McKinsey maintient ses objectifs de recrutement de jeunes talents. Cette stratégie, d’une portée indéniable, est essentielle pour assurer la relève des futurs chefs de projet et partenaires. Si la base de l’organigramme n’est pas alimentée aujourd’hui, l’entreprise pourrait se retrouver en difficulté demain.
Points à retenir
- La formation des partenaires est désormais une priorité pour McKinsey face aux défis posés par l’IA.
- 58 % des heures de travail en Europe sont actuellement automatisables.
- Le personnel de McKinsey a connu des réductions, particulièrement parmi les jeunes employés.
- La supervision des agents d’IA devient une compétence clé pour les juniors.
- La structure organisationnelle est remise en question, soulevant des enjeux pour le futur des cadres.
Il est fascinant de considérer comment ces changements redéfinissent non seulement le rôle des entreprises de consultants, mais aussi l’ensemble du paysage professionnel. Quels nouveaux défis et opportunités émergeront de cette dynamique ? La capacité d’adaptation des travailleurs et des entreprises sera à l’épreuve, et je suis curieux de voir comment les acteurs du marché réagiront à cette transformation.