Compétences R&D d’aujourd’hui : Réinventer le modèle de talent

Nous vivons un moment de potentiel immense dans le secteur des sciences de la vie, marqué par une diversité d’investissements, des découvertes révolutionnaires et une expansion rapide des thérapies vers de nouvelles modalités et plateformes. Par ailleurs, l’intelligence artificielle joue un rôle croissant en facilitant une prise de décision basée sur les données tout au long du cycle de vie des produits, depuis la sélection de candidats médicaments assistée par IA jusqu’à la surveillance en temps réel des sites d’essais cliniques.

Toutefois, la productivité globale de l’industrie, qu’elle soit mesurée en termes de rapidité, d’efficacité des coûts ou de retour sur investissement, demeure stagnante depuis des décennies. Si de nombreux facteurs expliquent cette situation, notre expérience révèle que le secteur biopharmaceutique a en grande partie échoué à réinventer son modèle de talents pour répondre aux défis et opportunités d’un écosystème biopharmaceutique en rapide mutation.

Les dirigeants souhaitent réaliser les promesses des nouvelles connaissances, mais rencontrent souvent des difficultés liées à un manque d’alignement interne, comprenant des hypothèses divergentes sur l’avenir du portefeuille R&D, des ressources réactives et des besoins en talents à long terme peu clairs. De fait, de nombreuses entreprises de biotechnologie et de pharmacie se posent aujourd’hui les questions suivantes : Quelles capacités sont essentielles à l’innovation ? Comment devons-nous acquérir ou développer ces capacités ? Et comment pouvons-nous attirer et retenir les talents nécessaires ?

Pour mieux comprendre les attentes des entreprises en sciences de la vie et l’évolution de leur main-d’œuvre, nous avons analysé près d’un million d’offres d’emploi LinkedIn pour des postes R&D publiées entre 2020 et 2024, émanant d’environ 150 organisations. De ces mêmes entreprises, nous avons également évalué environ 300 000 profils LinkedIn d’employés R&D en 2023 et environ 350 000 profils en 2024. Les résultats dressent un tableau de l’offre et de la demande en talents au sein de l’industrie. De plus, nous avons interrogé environ 700 professionnels de la R&D pour comprendre leurs sentiments actuels (voir encadré « À propos de l’étude »). La suite de cet article explore nos résultats et leur signification pour les organisations cherchant à établir un modèle de talents distinctif propice au succès de la R&D.

Construire un modèle de talents pour les succès de la R&D

Les organisations se reposent largement sur le recrutement externe pour faire évoluer leur modèle de personnel, mais elles ont besoin d’une solution plus holistique. Pour élaborer un modèle de talents distinctif qui stimule la réussite de la R&D, les principales organisations des sciences de la vie devraient se poser les questions suivantes :

Avons-nous la main-d’œuvre adéquate pour l’avenir ? La planification stratégique de la main-d’œuvre est essentielle pour disposer des talents appropriés aux bons endroits afin de répondre aux exigences du portefeuille R&D en constante évolution, plaçant ainsi les organisations en position de réussite durable dans un paysage concurrentiel. Les organisations dynamiques envisagent proactivement et définissent la demande future pour les capacités et les rôles en fonction de l’évolution du portefeuille. Étant donné que les capacités où la demande est similaire à l’offre feront probablement face à une concurrence accrue pour les talents, une approche globale est nécessaire pour mesurer et sécuriser ces compétences critiques. Cela inclut l’acquisition de capacités spécifiques pour de nouvelles modalités, telles que la thérapie cellulaire et génique, et garantir que l’entreprise possède l’expertise nécessaire dans les compétences fondamentales, telles que l’infrastructure informatique et le design d’expérience.

Avons-nous les éléments nécessaires pour soutenir cette main-d’œuvre ? En proposant des carrières claires et réalisables et en favorisant une culture d’apprentissage continu et de développement, les organisations peuvent considérablement améliorer la satisfaction et la rétention des employés, s’assurant ainsi que la main-d’œuvre dispose des compétences et expériences nécessaires pour soutenir le portefeuille R&D futur. Les entreprises pourraient intégrer une proposition de valeur pour les employés (EVP) attrayante pour les capacités et rôles prioritaires dans leurs tactiques d’attraction et de rétention. Cette EVP devrait présenter les avantages de travailler au sein de l’entreprise, en soulignant de grands leaders, une entreprise exceptionnelle, un poste enrichissant et des récompenses intéressantes. Une EVP solide prend en compte les besoins actuels et futurs en talents, soulignant les opportunités de développement, de reconnaissance et de leadership bienveillant. Les entreprises biopharmaceutiques peuvent être très transparentes quant à leurs ambitions et démontrer comment un profil de poste spécifique peut contribuer à rendre la R&D biopharmaceutique plus rapide, meilleure et moins coûteuse tout en identifiant les bons patients pour les médicaments.

Quelle est notre stratégie adaptée pour constituer cette main-d’œuvre ? Les entreprises biopharmaceutiques doivent investir dans des parcours d’apprentissage programmatiques et complets qui vont au-delà des interventions épisodiques et favorisent un apprentissage continu. Cela implique de former les managers aux compétences requises : apporter de la clarté, responsabiliser et challenger leurs équipes, encourager la collaboration et soutenir l’individu dans sa globalité. Les managers doivent être tenus responsables de leur rôle dans le développement des talents. De plus, donner aux professionnels de la R&D des outils d’apprentissage et un accès à des experts peut sensiblement renforcer leur capacité à prendre en main leur développement. En intégrant un apprentissage sur mesure basé sur les compétences souhaitées, des opportunités d’apprentissage externes et un retour d’information et un accompagnement continus, les organisations peuvent créer un écosystème de développement robuste qui motive et prépare la main-d’œuvre aux défis futurs.

Quel environnement permettra à notre main-d’œuvre de s’épanouir ? La mise en place d’équipes interfonctionnelles est cruciale pour détruire les silos et améliorer la collaboration au sein des organisations. Celles-ci doivent identifier et former des équipes spécialisées et performantes, chargées de mener des projets critiques, comme l’exploration de nouvelles approches thérapeutiques. Ces équipes peuvent clarifier les rôles, les mentalités et la responsabilité, garantissant ainsi des efforts collaboratifs efficaces et alignés sur des objectifs d’innovation. Simplifier les processus décisionnels est également essentiel pour surmonter la bureaucratie perçue et les vitesses d’exécution lentes qui affectent la R&D par rapport à l’ensemble du secteur des sciences de la vie. Selon notre recherche, la R&D est perçue comme étant 1,5 fois plus bureaucratique et avec une vitesse d’exécution perçue 1,1 fois plus lente que les moyennes combinées de l’industrie pharmaceutique et des technologies médicales. Pour atteindre cet objectif, les organisations doivent optimiser leur structure, leurs comportements et leurs compétences afin de favoriser la prise de décision rapide et transparente. Enfin, 85 % des leaders en innovation rapportent que la peur empêche souvent ou toujours leur personnel d’innover. Une main-d’œuvre épanouie nécessite un changement culturel qui favorise une orientation vers les résultats et un état d’esprit de découverte.

Les organisations R&D s’engagent dans une compétition acharnée pour des compétences clés, notamment dans des domaines spécialisés tels que l’IA et l’apprentissage automatique, ainsi que dans de nouvelles modalités telles que la thérapie cellulaire et génique. En gérant stratégiquement les talents et en créant un environnement favorable, les organisations peuvent continuer à stimuler l’innovation à la vitesse nécessaire pour concrétiser les promesses de la science moderne.